如果你问我财务BP的三板斧是什么？那分析一定榜上有名。在实际工作中，我个人用在分析上的时间远超预算、激励等工作。
分析是一个“外部适应”的过程，一个与客户深度对话的过程。
在分析的“四轮八步法”中，业务分析会是一个相当重要的场域。然而，许多朋友反馈说，自己公司的分析会用处不大。为了破解这一问题，我想从三个方面来做一些梳理：
1.分析会其实并不是纯分析会，它是“分析+滚动预测”的总和。
2.业务分析会的三个核心目标：死磕达成、解决问题、重塑战略。
3.许多人认为，会上发现问题之后，就可以去解决问题。但实际并不是这样的，从发现问题到解决问题中，还有一个黑匣子，这个黑匣子叫做承认问题，在这个黑匣子中，我们要经历一次人性考验。
01要分析，更要预测
首先，业务分析会，它虽然名字叫做“分析”会，但是它的实质是分析+滚动预测的总和。其中滚动预测是三大预算之一。
三大预算：
战略规划（战略预算）
业务计划（年度预算）
滚动预测（滚动预算）
预算和分析最大的区别是，分析是面向过去的，而预算是面向未来的。
那么在业务分析会这个场景之下，我们是既要讨论面向过去的问题，又要让计划赶得上变化，对未来一段时间做预测更新。
预算与分析流程的关键会议一览表
有的伙伴对滚动预算的概念还略感陌生，想进一步了解滚动预测具体怎么做呢？有什么作用呢？
我们来看个具体的例子：
东区销售经理小张年度预算指标为1.2亿，每个月指标为1千万。前三个月，小张每个月都完成了1300万的业绩。现在是4.7号，业务分析会上，我们要对小张二季度的销量进行“滚动预测”。滚动预测的讨论结果如下：
我们一项一项来看：
首先，小张的年度预算会不会变？因为年度预算是刚性的，原则上它一旦确定了，全年就不会变了。所以小张的年度预算是1000万。那么小张的奖金考核指标是多少呢？应该是1000万还是1300万呢？
有的人说，应该是1300万。因为肯定不止能做1000万的销量，我们再给他设置1000万的奖金考核指标就太低了。试问，如果小张发现自己做得越多，奖金指标就会不断调高，小张还会做1300万的销量吗？不会。他会一直“贴地飞行”，按1000万来做。那么最后损失的，还是老板。
所以，奖金指标原则上，也是刚性的。如果奖金指标是柔性的，那么就缺乏了严肃性，就从“法治”变成了“人治”。
那么有人会问：那小张4月的销量指标怎么办？就只是1000万吗？那我们岂不是会白白损失300万的销量？
这个时候就引入了滚动预算的概念。
4月7日，业务分析会上，我们会根据小张的最新业务情况，和小张达成一致，形成一个滚动预测的指标。可能是1300万，也可能是1350万。
这个滚动预测是做什么用的？
1.我们对小张的业绩要求是1300万，你要按照这个目标去努力。
2.我们给小张的资源配置（例如人头、市场费用等）也是匹配1300万，我现在就把这个资源投进来。
也就是说，资源配置更偏柔性。滚动预算也是为了预算柔性而生。
那么如果小张做到1300万，他可以拿多少奖金呢？
他可以按照130%达成来拿奖金。例如小张目标奖金10万元，公司规定130%达成可以支付300%的目标奖金，也就是说小张可以拿到30万元的奖金。
这样，我们在目标，资源，奖金三者之间取得了非常好的一种平衡。
通过滚动预算目标，来实现了目标的柔性，最大限度提升了企业的业绩，让计划跟上变化。
资源跟着最新的滚动预算跑，能够最大化支撑业绩的实现。而奖金跟着年度预算目标实现刚性，奖金目标严肃认真，员工有奔头，多劳多得。
02核心目标
业务分析会有三大核心目标：
死磕达成、解决问题、重塑战略
首先，业务分析会不是战略规划会，谈使命愿景价值观。业务分析会开会的第一要务，是保证我们活下来，保证我们这个季度这个月完成指标，团队有钱花，不被对手打得落花流水。因此，我们应该充分把握业务分析会的机会，谈论生存问题，谈论一线最新的战况，集思广益，把生意保质保量地做成。
其次，业务分析会的“外衣”是分析，但“里子”却是发现问题，解决问题。如果我们只是冲着分析去，我们会花许多时间来描述发生了什么，有怎么样的现象。其实这些应该是在会前准备好的，大家心里有数的。但是如果我们冲着解决问题去，我们就需要花大量时间讨论表象背后的本质原因，以及积极定政策、调组织、配资源。
最后，战略需要在实践摸索中不断修正，并在一线实践中形成。
在我写《财务BP2.0：预算、分析、激励》一书的过程中，我请了多位核心读者进行审稿，同时我在各论坛中分享这些内容，听到了非常多真实的反馈：战略的选题不接地气，激励不是我们关心的，要案例不要理论，你的分享没有解决我的预算问题。铺天盖地的一线反馈扑面而来。
坦率说，这些反馈很零碎，但给了我非常大的冲击。我总觉得，每一个敢直面客户反馈并痛下决心修正的人，都是英雄。因为这真的太难了，你要否定自己过去的一切，重新再来。
就在这样的反馈中，我反复大改了几次本书的目录。最痛苦的一次，是我把战略预算这一本应该“前置”的内容，放到了全书的“最后”。我反复问自己，我真的要如此“违心”地去迎合客户吗？但当我真正调整过目录之后，我发现这似乎是另外一本书了。即使我没修改任何内容，仅仅调整了结构，也似乎有了一次脱胎换骨的升级。
我深深地体会着分析重塑战略这句话的内涵，发现问题，解决问题，调整之后你会发现这是一个全新的战略。这可能是一个更接地气，更能被客户接受的战略。
业务分析会就是这样一个在内部，深度与客户对话的过程。
我们讨论一线的反馈，直面最艰难的问题，否定自己，怀疑组织，再鼓起勇气重新出发。
每一次这样的旅程，都是一次蜕变，一次新的起点。也正是这样的累积，让我们成为一个真正为这个社会提供最大化价值的公司。
这映照了业绩铁三角之道：好的业绩，源自为利益相关者提供最大化的价值。
03人性陷阱
许多人认为自己的业务分析会开了也没有效果。究其原因，是发现问题之后，没有真正去解决问题。
但我们有没有想过，为何许多管理者，发现了问题却不去解决呢？如果这是一个普遍的现象，那里面一定蕴含着某种机制，牵制着我们不能去解决问题。
我认为，从发现问题到解决问题，并不是一个连续的过程。这中间还有一个黑匣子，这个黑匣子叫做承认问题，在这个黑匣子中，我们要经历一次人性考验。
也就是说，业务分析成功的过程，不是：发现问题——解决问题。而是：发现问题——承认问题——解决问题。想解决问题，先要承认自己有问题。
那么承认问题难吗？难！
以我自己为例：我的第一本书《财务BP：500强高管的实践之道》算是畅销书，但是大家知道我最怕什么吗？我最怕去当当、京东、豆瓣上去看读者的评论。为什么呢？因为里面有许多负面评价，虽然很多是中肯的有建设性的评价，但是可能它评价的方式比较直接，我很难一下子接受。我怕反复被否定，我一直觉得只要我不去看这些评论，我就可以避免对自己失望和负面评价。
试问，如果我不敢看评论，不敢承认自己的问题，我是否可能解决问题呢？不可能。那为什么明明是好的建议，我只要采纳了，我的内容就会更好我却偏偏对它“不理不睬”呢？
这与人性有关：人都会趋利避害，绝大部分人都害怕被指责，被否定。因为指责很容易带来人的自我怀疑，使人自卑。真正敢于直面问题的人，必须有极大的自信，这样的人凤毛麟角。
正所谓：真的勇士，敢于直面惨淡的人生。
我觉得，这一点上，我们不能对管理者苛求过多。我们不能要求管理者每一次克服自己的人性，去直面公司全部的、深层次的问题，这不现实。
管理者是凡人不是圣人，更不是神。
不苛求人性完美，是对人性基本规律的尊重。
尊重老板是个凡人，对其有凡人期待，预期会更合理。
那我们就眼睁睁看着我们被人性陷阱所吞噬吗？我们如何通过这一陷阱呢？
用机制平衡人性。
我们可以构建合理的分析机制，让问题有秩序地暴露出来给各个层次的管理者，并在不同的层次予以解决。
试想，如果老板听到一箩筐的问题，再强大的人也可能会崩溃。但如果每个下属都带着解决方案来讨论问题和解决方案，人会平静下来，心平气和地投入到问题的解决。
因此，在业务分析会里，我们不建议把会场变成激发人性“恶”的场域，变成自我怀疑的会场，而恰恰相反，业务分析会应该成为激发人的主观能动性带动问题解决的场域。
这就是朴素的管理哲学：管理一直与人性为伴，管理应该激发人性善，激发主管能动性。
业务分析会的会场，就是这样一面镜子，折射了公司管理的底层思想。
来源：悦财
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