一个组织没有制度规范就无法运行，但仅有制度管理则难以持久强大，必须是既有制度规范又有文化支撑的组织才能科学发展、可持续发展。由于制度执行很大程度上要依赖强制监督，所以单纯用制度来管理成本较高。制度可以严格考勤，限制迟到早退的现象，但是管不了出工不出力。操作性工种可以用相关标准进行衡量，但科研、开发等创造性的工作怎么管理?如果干部职工对这些工作没有兴趣，没有创造性，就不符合这个工作性质的要求，用制度惩罚势必产生冲突和对立，处理不好还会恶性循环，这对组织长远发展是不利的。另外对影响组织效能的一些重要环节，制度也是难以触及的，如干部职工士气问题，制度就管不了。这就像法律管得了婚姻，管不了爱情。文化管理就可以充分弥补制度管理的不足。所以要将制度要求转化为干部职工自我要求，就要大力加强组织文化建设以形成群体心理共识高境界的管理者重视组织文化，就是把成千上万个组织成员塑造成按照统一风范行事的自觉主体、自由主体。
一、如何开展有效的文化实施
文化建设的难点在于实施。现在有不少税务局文化建设停留在文本上，而没有通过制度保障、宣传贯彻的方式将其固化到干部职工心里和行动当中去，所宣扬的理念、价值、规范没有成为群体行为。因此要确保税务文化的有效实施，重点要落实以下几个方面的工作。
1.要有负责的机构。将文化实施的职能写进部门和岗位职责里去在组织结构上对文化部门进行规定。由于组织领导是文化主要的缔造者，所以一般情况下，最好一把手亲自挂帅，从而形成领导挂帅、部门主推、基层践行的三级文化实施机构。
2.要有实施的队伍。这些人员对局里的一些管理现象从文化的角度来思考，向上反馈，并积极配合组织的文化活动。
3.要有广大干部职工的参与。文化只有转化为大家的行为才有意义。加强宣贯，形成视觉、听觉的反复刺激，举办各种活动，文化经过系统梳理后，有自己的一个价值主线，方方面面的理念、规范都是对其进行的延伸。税务文化建设各项活动都要把握这根主线，让干部职工从中体会文化的内涵，久而久之理念就会扎根。活动的形式有多种多样，可以不断总结和丰富。
4.要有制度的保证。一方面是制定文化管理的制度，完善文化考核制度、文化培训制度、文化宣传制度等，将文化工作纳入到管理工作中，例如在绩效管理体系中增加文化考核，将文化活动、仪式、会议固化下来，建立统一的 VI、环境、品牌管理规范等。另一方面，还要注重用制度来保证理念与行动的一致。例如组织提倡A理念，就要奖励对应的A行为,如果鼓励创新,认为创新是组织发展的源动力，那对待干部职工的创新成果一定要大面积地奖、重重地奖，大张旗鼓地进行表扬，形成冲击，如此才能在全员形成创新的氛围。与此相违背的做法是倡导A理念却在奖励相反的B行为，比如组织管理宣扬以人为本,但却严重存在着不以人为本的不合理制度,看不到人性关怀那么“以人为本”就不会在税务文化氛围中扎根。
5.要有长期的建设规划。文化建设是一个长期的事情，需要考虑长远。例如在新的文化体系确立后，可以将文化建设分为三个阶段文化的导入宣贯阶段、文化的深入固化阶段、文化的传播创新阶段然后制定相应的年度主题。可做个三年或五年规划，例如三年规划:第一年打基础、第二年见成效、第三年上台阶等。然后每一年要有实施方案，具体内容包括:项目、责任部门、责任领导、完成时间、验收时间等，然后狠抓落实，定能一年一变样，三年大变样。此外，还要开展文化考核、培训，以对文化的实施进行督导和调整。
二、如何通过文化建设改善管理风气
税务部门开展文化建设，最担心的就是，大干一场之后，大家还是觉得组织没有文化，仍然觉得干部职工没有什么士气。问题出在哪里?管理风气的变化是税务文化最核心的变化，也就是文化落地的问题，这也是困扰很多税务组织的问题。
1.文化实施，要有恒心。众所周知，在一场运动中，大多数组织的主要工作是完善所谓文化文本的体系:税务文化手册、行为规范:物态环境建设等。但这远不是文化的全部，仅仅是一个开端。新型税务文化的树立以及有意识的文化管理,对任何税务局来说都是一次重要的变革。首先要检查，是不是有决心通过几年的时间来看到这种变化。其次要注意，是否设立了专门的机构、专门的人员来负责文化的实施推广。当然还要有大的决心，有一定的时间和经费的投入。
2.抓住重点，各个击破。做好了心理和人员准备，文化的落地就可以有步骤地展开了。文化建设毕竟是一项重大的系统工程，一般税务组织都会制定一个3~5年的文化发展规划。这个规划必须落实到年度的几件大事。这样每年都可以有重点工作开展，避免眉毛胡子一把抓。因此，文化建设与税收征管的紧密结合，在每一段时间内要关注一件或者几件大事或重点工作，然后借助重点问题的解决，把相关问题各个击破，同时又可以避免文化建设与税收工作两张皮的现象。文化建设要渗透到税收工作中，税收工作要绷紧和文化建设相连结的弦。
3.拿来主义，立竿见影。现代税务组织的管理创新无处不在，但单靠自身的力量，无法适应发展的需要。“先模仿，再创新”也是一种低成本易操作的发展模式，所以积极引进其他税务组织的先进管理方法，开展管理移植是非常有效的方式。文化建设要虚心向纳税人学习，向竞争对手学习，向优秀标杆学习，并且快速借鉴其优秀的做法迅速将别人的变成自己的，迅速将理念转化为实践，迅速将提案转化为行动。在借鉴的过程中，很多税务组织领导总是担心，是不是不适合我们啊，是不是会走样啊?其实先学习形式，再深化内涵，有专人负责，就会逐步将这些方法变成自己的，并进行创造地发展，在发展中创新，在创新中发展。税务组织在这种相互学习中也可以加速文化的交融与发展。
4.在中层开展文化管理。一般认为，税务文化建设的实施模式无外乎自上而下与自下而上两种方式。但实际上，这两种模式都忽视了税务文化传递中最关键的中间层--税务组织中层管理者，也就是部门领导。因此，税务管理风气的改进，除了对税务整体文化的推动之外，还要加强重要部门亚文化管理。既要统一各部门的价值理念又要保持部门的个性，形成部门文化自身的特色。同时，要将文化管理的方法，例如愿景激励的方法、氛围塑造的方法、价值宣导的方法目标改进的方法等，对中层管理者进行培训，逐渐演变为中层必备的管理手段。中层管理人员要自觉用文化进行管理，借助文化来提升管理水平,提高干部职工对税务文化的认知度和认同感,实现文化落地。文化不是管理之外的一套东西，要体现在管理过程中，在管理过程中促进文化的形成。在部门中开展一些实践活动、学习活动、交流活动，有意识地塑造健康的亚文化。
5.组织要不断致力于组织文化的渐进完善。不少领导有一个错误的认识，认为税务文化是可以一蹴而就的，认为税务文化是一种功利性的管理手段，而不是税务组织如影随形的、内生的组织特征。因而一旦文化没有立刻显效，或短时间没达到预期效果，就灰心丧气，置之一边，最后前功尽弃。税务文化建设对管理风气的改善，不是一朝一夕便可见利见效的，需要和税务战略、管理制度结合起来，和税务的文化特色结合起来，致力于长期制度的调整和税务的长期发展。例如LG公司从1980年开始以细致的态度推行5s管理，前后花了7年的时间才逐渐成型，其中经过4年之后5s管理的效果才开始显现。摩托罗拉公司从80年代末开始推行60管理，也是经历了5年时间才完成基础工作。另外，3M公司的创新文化，惠普公司的以人为本文化，都是伴随着整个企业的发展历程而形成的。因此我们推行任何管理模式，都不能急功近利，要敢于做长期打算，认真推进，找准自己的管理定位和文化要旨，并持续改善。
三、如何通过文化建设改变税务的视觉形象
有些专家认为税务文化不能等同于视觉文化(主要是VI，视觉形象)建设，这毫无疑问是正确的。但是，从另一个侧面来看，视觉形象的变化给税务组织带来的变化，也是最直接、最有效的，环境的这种变化会影响干部职工的行为。税务视觉形象方面的改观，大体可以从以下几个方面进行。
1.税务标识(1ogo)的确定，能够有效传递税务文化的理念。好的标识设计可以体现本局的精神要求，如通过绿色体现环保，蓝色强调科技与平和，通过红色强调热情:通过线条来体现竞争进取的精神通过国际通行的设计来体现国际化视野。这些都会在日常工作生活中耳濡目染地影响干部职工的精神面貌。
2.标语口号的更新。将税务文化的核心理念通过标语在干部职工中传播。在不少税务局，还存在80、90年代的典型标语，干部职工看起来已经失去了兴趣。标语内容和形式的改变，按照视觉系统所规定的规范的形式进行张贴，也会向干部职工传达出新的文化理念和工作要求。
3.建设文化长廊。在税务局办公大楼长廊的两侧可以考虑建设文化长廊，将税务文化的理念及英雄人物和相关事迹展示出来。有的税务局建文化园地，文化园地展示的作品要体现税务的文化品格，围绕文化品格或者一个文化主题做一系列的设计,突出税务文化的特色风格。
4.税务办公用品礼品的文化改造。税务对内外发放的办公用品宣传手册等都是体现文化的有效载体，可以有效地加强文化传播。税务局一般习惯于定制标准化的办公用品，其实如果巧妙地将文化要素注入其中，可以极大地提升用品的档次，并成为文化的窗口。例如，有的税务局将税务文化读本与茶做成礼盒，取品茶读书之意;有的税务局将文化理念和税务案例设计成精美的台历，让纳税人和税务干部每天都可以感受到税务文化的渲染。无论赠送纳税人，还是奖励干部职工，这些用品、礼品的文化价值都非同一般。
5.其他常见的宣传方式。比如说宣传栏、报纸、内刊或者网站内刊和报纸都有必要根据文化的基本精神和导向，在内容和形式上作适当的调整。有必要的话，可以发行客户版，加强与客户的沟通和交流以有效地宣传税务文化，极大提升税务形象。
来源：豆柴文库
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