一、 财务共享中心建设财务共享中心建设是一项复杂的系统性工程，涉及理念认识、组织人员、业务流程、信息系统等多方面的变革，需要持续优化和不断提升。总体来说，大型企业建设财务共享中心通常会面临以下几个方面的挑战。(1) 人员难以调整。企业建立财务共享中心，要进行业务集中、流程再造等一系列调整，会导致人员、工作地点的变化。同时，人员调整涉及员工观念的转变、转岗及离退休人员的安置、员工职业发展通道的设计等问题。人员问题容易引发企业内部矛盾，而企业转型升级离不开人员的积极配合和观念转变，能否妥善处理人员问题，关系到财务共享中心建设能否顺利推进。(2) 财务信息系统难以统一。统一信息系统是企业实现财务共享的重要基础之一，能够助力企业提高数据质量和流程自动化水平。大型企业下属单位众多，内部信息系统多样，如果财务信息系统不统一，则数据的共享与利用、财务工作效率都会受到制约，进而影响企业财务数字化转型的进程。(3) 运营管理体系不完善。财务共享中心是一种创新的财务组织模式，需要建立完善的运营管理体系，确保业务规范执行，保持组织的健康与活力。目前大多数企业财务共享中心的运营管理活动相对简单，如果不能建立完善的运营管理体系，并且未针对不同建设阶段选择不同的重点维度持续评价并改进业务流程，财务共享中心的发展将受到重大影响。为解决这些大型企业财务共享中心建设的难题，就需要采用成熟的建设方法和策略。
1： 总体架构在财务共享中心建设的过程中，需要关注各个要素的特性及其相互关系，并针对每个要素进一步深化管理。财务共享中心总体架构如图 6-1 所示。战略定位：涵盖财务共享中心的战略目标、战略结构和战略职能等相关内容。组织架构：涵盖财务共享中心的运营模式、内设组织、管控关系等相关内容。人员架构：涵盖岗位职责、岗位人员编制、人员能力要求、人员测算等相关内容。流程架构：涵盖流程分类、流程要素、财务共享中心流程服务目录、财务共享中心典型流程等相关内容。数据规范：涵盖数据的定义、数据管理流程、数据应用场景等相关内容。信息系统：涵盖服务申请、自动化流程引擎、交互中心、自助服务、共享服务水平协议分析、权限管理、业务和系统集成工具、知识管理等相关内容。运营管理：涵盖服务水平协议、运营人员管理、运营流程管理和信息系统运维提升等相关内容。变革管理：涵盖财务共享中心变革的内容、变革的模式、变革的管理等相关内容。
2：战略定位企业集团战略定位是指企业采用什么方式和通过什么途径为哪些客户提供什么产品和服务的决策，以获取和保持经营优势，实现企业战略目标。战略定位的目的是实现企业的发展目标，而要实现发展目标，企业必须获取和保持经营优势，经营优势来源于企业在目标客户、产品和服务、运营模式三方面的决策。从本质上讲，战略定位是选择与竞争对手有差异化的活动，或以差异化的方式完成相似的经营。财务共享中心战略定位框架包括财务共享中心战略目标、战略结构、战略职能三方面的内容，战略目标是对经营活动预期目标的期望值；战略结构是对财务共享中心的定位规划；战略职能是对服务模式的规划，以及对未来战略财务、共享财务、业务财务的职能划分。财务共享中心的战略定位处于顶层地位，只有在战略层面规划好整个共享服务的方向，才能使财务共享中心的业务始终与财务共享中心的战略定位保持一致。
3： 组织架构财务共享中心的组织架构取决于战略定位，目的是为业务建立完善的组织保障体系，围绕财务共享中心的战略目标，不断降低成本，提升管控能力，从而保障战略目标的实现，包括组织设计、运营模式、内设机构等方面的内容。一方面，财务共享中心的组织架构设置和运营模式有着紧密的联系，不同的运营模式决定了不同的财务共享中心布局，进而决定了财务共享中心的内设组织形式。另一方面，组织架构是业务流程的基础和运行的载体，信息系统为组织架构提供了支撑，运营管理则承接了组织人员的管理责任，使组织人员得到最大限度的优化，从而发挥更多的功能。
4： 人员架构人员架构是基于组织架构的进一步细分，对各职位的工作内容进行了概括，包括职位目的、基本职责等内容，同时对任职人员的标准和规范进行描述，包括该职位的行为标准，胜任职位所需的知识、技能、能力、个性特征，以及对人员的培训需求等内容。在人员的选择上，为了最大限度地发挥财务共享中心的职能和作用，应该合理地分配相关岗位配额，通过科学的测算方法 ( 人员测算的方法有业务分析法、对标评测法和数据测算法三种 ) 核定岗位的人员设置，通过细化岗位职责明确工作边界，最大限度地发挥岗位中的人员效能，实现人员价值最大化。
5： 流程架构流程管理是将企业中的各项业务流程细化，通过标准化的运行方式，将输入、输出有机地关联并相互转化的过程。完整的财务共享流程管理可以概括为流程目标确立、流程再造与组织结构调整、流程执行、流程优化与维护 4 个环节，并且这 4 个环节都是围绕企业整体的战略目标展开。流程管理是财务共享中心建设的重心，其中流程再造是关键。一方面，企业需要关注流程再造的方式、方法，选择合理的流程梳理途径，循序渐进地开展改革事宜，并在人事方面做出有效协调，为企业员工提供优良的发展渠道和培育机制，避免在流程再造的过程中产生一些负面效应。另一方面，规范、标准化的流程管理体系能让财务共享中心更有效地控制运行成本，优化信息输出的质量，提高企业灵活应变的能力，综合改善企业的组织结 构和资源配置，大幅度提高客户满意度，实现企业在经济效益方面的提升，促进企业战略目标更快落地。
6： 数据规范数据规范是财务共享中心信息系统的基础和前提条件，也是规范核算工作、提高会计信息质量和出具会计报表的必要环节。数据规范包含财务数据规范、数据流程规范和数据业务应用三个方面的内容。实践证明，通过数据规范能够有效提升财务共享中心信息系统的使用效率和效果，进而推动财务共享中心的整体优化和提升。
7： 信息系统信息系统是共享服务落地实施的工具，它包含服务申请、自动化流程引擎、交互中心、自助服务、共享服务水平协议分析、权限管理、业务和系统集成工具、知识管理等功能。共享信息系统主要有重量化共享服务应用架构和轻量化共享服务应用架构两种模式。重量化共享服务应用架构的特征是共享服务系统不但提供共享服务的运营管理功能，而且提供业务功能。轻量化共享服务应用架构的特征是共享服务系统仅仅提供共享服务组织自身业务的运营和管理功能，而以服务的方式提供总账、应收、应付、固定资产等功能。两种信息系统架构各有利弊，企业应该根据自身的情况来进行选择。通常来说，大型企业更适合采用轻量化共享服务应用架构。
8：运营管理运营管理是对组织中负责制造产品或提供服务的职能部门的管理。运营管理的对象是运营过程和运营系统。财务共享中心运营管理包括服务水平协议、人员管理、运营流程管理、信息系统运维与提升 4 个方面。财务共享中心运营管理通过服务水平协议和被服务单位建立连接，加强人员管理，不断优化绩效、质量、服务、标准化和制度建设，加强财务共享中心信息系统的运维和能力提升，实现运营管理的最优化。
9： 变革管理变革管理是指对企业内部层级、工作流程及企业文化进行必要的调整与改善，以达到顺利转型的目的。变革管理的主要内容包括战略变革、组织结构变革、技术变革、流程变革、企业文化变革 5 个方面。建立财务共享中心是财务工作的一次重大变革，不仅涉及理念、观念、业务模式、标准流程再造、体制机制、组织机构人员、管控方式等多个方面的变革，而且对业务的影响也非常重大。所以，在财务共享中心全局架构每个环节的设计中，都必须考虑变革产生的影响并做好应对措施。
二、 A 集团：数字经济时代智能财务实践
1： A 集团基本情况A 集团属于建筑行业，有多家上市公司，员工超 30 万人，业务遍布全国，业务布局涵盖投资开发、工程建设、勘察设计、新业务等领域。由于 A 集团体量巨大，拥有二级单位 40 余家，三级单位 2000 多家，项目存量 40 000 多个，财务人员超 10 000 名，经营区域极其广泛，业务板块众多，业务模式多样，管理层级较多、链条较长，因此，在搭建智能财务平台的过程中，要从集约协同的角度出发，厘清各级财务定位与管控需求，在标准统一的基础上满足业务差异化需求，整体规划、有序分步推进。1. A 集团智能财务的定位在数字经济时代，企业面临较大的风险与挑战，也对企业财务数据管理、分析及反馈提出了更高要求。智能财务的定位是构建一流的财务管理体系，提升服务能力，向上支撑运营分析、绩效管理，向前支撑业务精益管理、财务转型升级，完善合规性和风险管控体系，同时规范企业财务资金业务，强化资金收支管理与风险预警，提升资金资源运营效率，减少违规风险，严肃财经纪律。2. A 集团智能财务的总体目标A 集团智能财务的总体目标包含四个方面。(1) 推进财务标准化建设，推进财务“两化融合”。实现财务系统业务标准化和智能化的有机融合，以智能化建设为手段，充分结合标准化规范，落实企业各项财务管控目标。(2) 实现业财有机融合。有效发挥智能财务的合力，促进数据更加规范、及时和准确，统一财务口径和行业标准，加强业财融合、协调统一、信息共享，实现数据同源。(3) 实现“业财一体化”管理和“一键出表”。实现财务系统业务的一体化管理，实现核算、预算、资金、税务的数据与对外报告、内部分析报表相互融合、前后贯通，支持“一键出表”。(4) 建立“财务经营数据共享中心”支撑管理分析决策。搭建企业统一的财务数据中心和财务决策支持平台，构建各类财务分析模型，为企业提供真实、完整、及时、准确的财务与经营信息，实现信息共享和数据价值管理，满足企业管理分析和决策的信息需求。3. A 集团智能财务的建设原则A 集团的智能财务建设，除了要满足建设目标、解决 A 集团目前财务信息系统存在的问题之外，还需要遵循以下原则。(1) 量身订制。搭建智能财务平台既不是建造商品房，也不是提供大众服务，它受到 A 集团的体量、业务范围、所属单位、财务管理层级、业务模式等要素的影响，因此在搭建前需要广泛开展内部调研、外部学习与借鉴。集团应与咨询厂商、平台供应商深入研究，针对不同的应用场景，匹配不同的新技术，突出先进的智能化理念，进行个性化开发。量身订制的智能财务平台能够支持多层级、多角色、多形式、多技术、多连接的应用。(2) 有序推进。智能财务建设本身是利用“大智移云物区”等新技术来实现财务智能化，与传统的财务管理相比，具有技术上的革新和质的飞跃。消化、吸收新技术需要一个过程，将新技术与财务融合同样需要一个过程，所以智能财务建设不能一蹴而就，需要有序推进。(3) 易于落地。对于大部分的财务人员来说，从技术层面来理解“大智移云物区”等新技术应该是比较吃力的，所以不能期望财务人员成为平台系统的架构师。搭建智能财务平台的关键在于“用”，“能用”只是最基本的要求，在能用的基础上还要“好用”，更要“用好”。经过适当的集中培训后，财务人员基本上能够掌握智能财务平台的使用要领，在平台供应商的技术支持下，智能财务平台能够在整个企业集团顺畅地落地实施。(4) 前瞻性。在满足集团当下的流程自动化、在线数字化、分析智能化等财务管理要求的同时，还要考虑财务智能化的发展趋势，为智能财务平台预留一定的接口，方便平台未来进行升级和完善。
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